作家麦克唐纳(Duff McDonald)在关于麦肯锡公司(McKinsey & Co.)的新书The Firm中探究了这家咨询公司的源头，尤其是被称为“现代管理咨询之父”的马文·鲍尔(Marvin Bower)发挥的作用。以下是经过编辑的摘录内容，讲述了鲍尔在上世纪60年代麦肯锡崛起过程中的发挥的作用。


一名企业顾问是否真能声称，他所从事的并非商业行为？尤其是从表面上看，这简直是个荒谬无比的概念──无私地帮助企业增加利润，但这正是鲍尔选择的做法，成千上万的麦肯锡人也遵从了他的观点。备受尊敬的麦肯锡前董事总经理罗恩·丹尼尔(Ron Daniel)2010年说，我仍然跑步上班──当然这是个比喻；这种理念听起来或许有些婆婆妈妈，但这是一种服务生涯；它不同于医生或牧师什么的，而是有我们自己的方式，我们在这里是因为我们为客户服务，这种服务的理念刚好对我很重要。


鲍尔在开展这项服务时，要求所有顾问采取一种“人人为我、我为人人”的赚钱方法。按照他的指示，所有顾问都分享一个很大的公司收益池子，而不只是他们本部门的收益。这推动了麦肯锡内部的创业精神，不仅将开设新办事处的风险分散开来，而且还鼓励人才在公司内部自由流动。此外，这项政策还向潜在客户释放了一个明确信号，即如果你选择使用麦肯锡的服务，那么该公司的所有资源都将供你支配。


为支持这一理念，鲍尔想出了一种新语言。麦肯锡的主顾是“客户”，而不是“顾客”；麦肯锡的顾问们实在扮演某种角色，而不是在做一项工作；麦肯锡是在实践一种惯例，而不是从事一项业务；麦肯锡拥有的是成员而不是雇员。麦肯锡不卖东西，也没有产品或市场。麦肯锡不与客户谈判，这是一个对抗意味太浓的词。麦肯锡只做安排。麦肯锡没有规则，有的是价值观。或许最重要的一点是，麦肯锡不是一家公司，麦肯锡是The Firm。


有些时候，鲍尔麾下的麦肯锡在举止行为上并不是一个世俗的传教士。虽然他规定，麦肯锡不许“拉活儿”，也不许为自己的服务打广告，但该公司将名为《成功管理之补足》(Supplementing Successful Management)的42页小册子复印了2,600本，其中大多数最后都到了现有和潜在客户的手里。1966年，麦肯锡打着招募的旗号，在《时代》(Time)杂志上做广告。其中一条广告的标题是：如何能在麦肯锡取得成功？答案是：经一流教育精细打磨出来的超群头脑，再加上解决复杂问题所需的想象力，以及可让个人工作效能极高的自信、表达技巧和对他人需求的敏感性，当然还要有好个性和高标准。


这段广告文字针对的不仅是潜在员工，也包括潜在客户。但麦肯锡再次否认自己有任何广告动机。麦肯锡坚持认为自己没有参与公关策略，不过这个说法并不属实。上世纪60年代，该公司与公关先驱达德利(Pendleton Dudley)签了合约。后来，麦肯锡使用了Murden and Co.的服务，后者也是一家咨询公司，甚至比麦肯锡更深藏不露。Murden是彼尔德伯格会议(Bilderberg conferences)主要的早期成员。该会议由西方大人物每年秘密举行。


鲍尔坚称麦肯锡出于职业素养的原因不打传统广告，这明显是把必须要做的事当做是出于好心而为之。即使麦肯锡想打广告，它能打什么广告呢？总不能把客户名单列出来吧。记者希格登(Hal Higdon)在“企业治疗师”(The Business Healers)中写道：管理咨询是一项极为复杂的艺术，难以通过版面有限的广告来解释清楚。他说：咨询公司唯一能讲清楚的就是其工作人员的超强能力；其效果可能有点像是罗马天主教堂用两页“一生”的内容来为上帝打广告。


如此说来，是什么让麦肯锡顾问获得成功？鲍尔一生都致力于定义自己。他说，首先，成功的顾问有这样一个性格，那就是大多数人都喜欢他。有了这样一种招人喜爱的性格，麦肯锡顾问应该可以进入社区机构：他要加入地方委员会，参与慈善事业，甚至要上教堂做礼拜。这就是作为商业战略的社区关系，鲍尔实用理想主义的另一种体现。（麦肯锡的等级制度也有丑陋的一面：驻纽约顾问格莱特利(Henry Golightly)被发现是同性恋后，被赶出了麦肯锡。格莱特利的朋友、有时会住在他位于汉普顿海边住所的卡波特(Truman Capote)为其《蒂芙尼的早餐》(Breakfast at Tiffany's)中的女主角取名格莱特利。）


其次，麦肯锡顾问的外表必须能激发人们的信心。鲍尔笔下充满了对他招聘之人外表的描述，部分原因是那些人给人的感觉如何。例如他写道：我发现罗迪克(Harrison Roddick)的外表和性格都十分吸引人。又如，他写道：四十多岁的维耶(Walter Vieh)……英俊潇洒，是个可爱的男人。曾供职于麦肯锡的一位顾问说，甚至到上世纪90年代，雇员要“善交际”仍是麦肯锡招聘的明显特色。这里的善交际是指那些会被要求加入高端社交俱乐部的人。


另外，麦肯锡的顾问通常个子很高。在麦肯锡竞争对手任职的一名（个子不太高的）顾问认为，麦肯锡一直雇用高于平均身高的人，唯一的原因是历史表明，人们会对高个子给予更多关注。他是对的：在中国秦始皇陵出土的兵马佣中，步兵的平均身高是1.75米，仪仗队的平均身高是1.88米，一名步兵将领的身高是1.93米。


鲍尔还推行顽固的着装要求：深色西装、帽子、吊袜带。必须穿长筒袜，因为鲍尔认为“赤裸裸的皮肉”有碍观瞻。从1963年到1969年在麦肯锡供职的坎尼夫(Maurice Cunniffe)忆起这些规定仍有恍如昨日之感。他说，一定得穿长筒袜，而且帽子上要插羽毛的话，羽毛一定只能将将高过帽带。


麦肯锡的顾问万斯(Jack Vance)回忆说，要穿吊袜带，要戴帽子，但不能戴领结，不能留胡子。也不能穿菱形花纹的袜子。在麦肯锡的各种掌故中，有一则故事广为人知。据说1966年的时候，鲍尔和一个年轻的顾问一同参加了某个客户的会议，而这名顾问在会议期间居然大胆地露出了裤边底下菱形花纹的袜子。回到办公室后，鲍尔撕下了一张有他签名的蓝色便签纸，在上面写明了什么样的袜子才叫合适，他甚至在周六开了一个培训班，专门讲正确的着装方式。近至上世纪90年代，虽然顾问们在工作的时候允许只穿衬衫，但他们被“强烈鼓励”离开办公室的时候穿上西装外套。直到1995年，麦肯锡才让勤奋努力的职员可以有穿商务休闲装的日子。时至今日，还有竞争对手和客户取笑麦肯锡的顾问和他们的袖扣。


鲍尔曾一度解释了他像专业裁缝一般看重着装标准的原因。他对自己的传记作者埃德斯海姆(Elizabeth Edersheim)说，如果你的工作是帮助客户拥有沿着事实指明的路径前进的勇气，你就要尽一切可能不让客户分心，不让他们偏离这条路；如果你有一些革命性的观念，那么如果你在着装方面不那么“革命”的话，客户听从的可能性就会大大提高；你乘飞机时，如果飞行员穿着短裤、戴着鲜艳的红色围巾登上飞机，相比他身穿肩上有四道杠的制服的情形，你对他是否会抱有同样的信心？基本而言，着装准则的最本质要求就是为你想要达到的目的服务，比如当你想要让别人对你有信心或认同你的身份时。不管理论是什么样，鲍尔总是尽快剔除顾问的个性。1962年，麦肯锡的工作人员温和地调侃了自己的工作环境，发布了《顾问人员色谱》(The Consultants' Coloring Book)，其中推荐的颜色不是黑色就是灰色。在麦肯锡长期供职的合伙人坎农(Warren Cannon)把麦肯锡着装准则比作“生意还算不错的葬仪师”的着装准则。


鲍尔对时尚的变迁也并非全然视而不见。1961年肯尼迪(John F. Kennedy)在就职典礼上没戴帽子，令举国震动，三年后，鲍尔也不戴帽子出现在了办公室。麦肯锡的各位顾问彼此探问“是不是戴帽子律令的取消了”。一名顾问对另一名顾问说，我宁愿再等上六个星期，这有可能是个陷阱。这不是陷阱：戴帽子的要求的确被抛弃了。